๐——๐—ฒฬ๐—ฐ๐—ฟ๐˜†๐—ฝ๐˜๐—ฎ๐—ด๐—ฒ ๐—ถ๐—ป๐˜๐—ฒ๐—ฟ๐—ฐ๐˜‚๐—น๐˜๐˜‚๐—ฟ๐—ฒ๐—น โ€“ ๐—ฃ๐—ฟ๐—ผ๐˜ƒ๐—ฒ๐—ฟ๐—ฏ๐—ฒ๐˜€ ๐—ท๐—ฎ๐—ฝ๐—ผ๐—ป๐—ฎ๐—ถ๐˜€ ๐—ฒ๐—ป ๐˜€๐—ถ๐˜๐˜‚๐—ฎ๐˜๐—ถ๐—ผ๐—ป ๐—ฟ๐—ฒฬ๐—ฒ๐—น๐—น๐—ฒ (7/โ€ฆ)

par 26 mars 2026

 

๐——๐—ฒฬ๐—ฐ๐—ฟ๐˜†๐—ฝ๐˜๐—ฎ๐—ด๐—ฒ ๐—ถ๐—ป๐˜๐—ฒ๐—ฟ๐—ฐ๐˜‚๐—น๐˜๐˜‚๐—ฟ๐—ฒ๐—น โ€“ ๐—ฃ๐—ฟ๐—ผ๐˜ƒ๐—ฒ๐—ฟ๐—ฏ๐—ฒ๐˜€ ๐—ท๐—ฎ๐—ฝ๐—ผ๐—ป๐—ฎ๐—ถ๐˜€ ๐—ฒ๐—ป ๐˜€๐—ถ๐˜๐˜‚๐—ฎ๐˜๐—ถ๐—ผ๐—ป ๐—ฟ๐—ฒฬ๐—ฒ๐—น๐—น๐—ฒ (7/โ€ฆ)
๐Ÿ”ค ่ƒฝใ‚ใ‚‹้ทนใฏ็ˆชใ‚’้š ใ™๏ผˆใฎใ†ใ‚ใ‚‹ใŸใ‹ใฏใคใ‚ใ‚’ใ‹ใใ™๏ผ‰๐—ก๐—ผฬ‚ ๐—ฎ๐—ฟ๐˜‚ ๐˜๐—ฎ๐—ธ๐—ฎ ๐˜„๐—ฎ ๐˜๐˜€๐˜‚๐—บ๐—ฒ ๐—ผ ๐—ธ๐—ฎ๐—ธ๐˜‚๐˜€๐˜‚
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๐—ฆ๐—ถ๐˜๐˜‚๐—ฎ๐˜๐—ถ๐—ผ๐—ป ๐—ฟ๐—ฒฬ๐—ฒ๐—น๐—น๐—ฒ โ€“ ๐—ก๐—ฒฬ๐—ด๐—ผ๐—ฐ๐—ถ๐—ฎ๐˜๐—ถ๐—ผ๐—ป
Lors dโ€™une rencontre avec un partenaire japonais, un interlocuteur parle trรจs peu.
Il รฉcoute, observe, prend des notes.
Pour lโ€™รฉquipe รฉtrangรจre, il semble รชtre ๐˜ถ๐˜ฏ ๐˜ฑ๐˜ข๐˜ณ๐˜ต๐˜ช๐˜ค๐˜ช๐˜ฑ๐˜ข๐˜ฏ๐˜ต ๐˜ด๐˜ฆ๐˜ค๐˜ฐ๐˜ฏ๐˜ฅ๐˜ข๐˜ช๐˜ณ๐˜ฆ.

Ce nโ€™est quโ€™aprรจs la rรฉunion que lโ€™on comprend quโ€™il รฉtait en rรฉalitรฉ ๐—น๐—ฎ ๐—ฝ๐—ฒ๐—ฟ๐˜€๐—ผ๐—ป๐—ป๐—ฒ ๐—น๐—ฎ ๐—ฝ๐—น๐˜‚๐˜€ ๐—ถ๐—ป๐—ณ๐—น๐˜‚๐—ฒ๐—ป๐˜๐—ฒ ๐—ฑ๐—ฎ๐—ป๐˜€ ๐—น๐—ฎ ๐—ฑ๐—ฒฬ๐—ฐ๐—ถ๐˜€๐—ถ๐—ผ๐—ป.

๐Ÿ”Ž ๐——๐—ฒฬ๐—ฐ๐—ฟ๐˜†๐—ฝ๐˜๐—ฎ๐—ด๐—ฒ ๐—ถ๐—ป๐˜๐—ฒ๐—ฟ๐—ฐ๐˜‚๐—น๐˜๐˜‚๐—ฟ๐—ฒ๐—น
Au Japon, la compรฉtence ne se manifeste pas toujours par ๐˜ญ๐˜ข ๐˜ท๐˜ช๐˜ด๐˜ช๐˜ฃ๐˜ช๐˜ญ๐˜ช๐˜ต๐˜ฆฬ ๐˜ฐ๐˜ถ ๐˜ญโ€™๐˜ข๐˜ง๐˜ง๐˜ช๐˜ณ๐˜ฎ๐˜ข๐˜ต๐˜ช๐˜ฐ๐˜ฏ ๐˜ฑ๐˜ถ๐˜ฃ๐˜ญ๐˜ช๐˜ฒ๐˜ถ๐˜ฆ.
Le leadership peut sโ€™exprimer :
โ€ข par lโ€™รฉcoute
โ€ข par la maรฎtrise du sujet
โ€ข par lโ€™influence dans les รฉchanges informels
Autrement dit : ๐—น๐—ฎ ๐—ณ๐—ผ๐—ฟ๐—ฐ๐—ฒ ๐—ปโ€™๐—ฎ ๐—ฝ๐—ฎ๐˜€ ๐˜๐—ผ๐˜‚๐—ท๐—ผ๐˜‚๐—ฟ๐˜€ ๐—ฏ๐—ฒ๐˜€๐—ผ๐—ถ๐—ป ๐—ฑโ€™๐—ฒฬ‚๐˜๐—ฟ๐—ฒ ๐—ฑ๐—ฒฬ๐—บ๐—ผ๐—ป๐˜๐—ฟ๐—ฒฬ๐—ฒ ๐—ฝ๐—ผ๐˜‚๐—ฟ ๐—ฒฬ‚๐˜๐—ฟ๐—ฒ ๐—ฟ๐—ฒ๐—ฐ๐—ผ๐—ป๐—ป๐˜‚๐—ฒ.

๐Ÿ‡ซ๐Ÿ‡ท Affirmer son expertise pour convaincre.
๐Ÿ‡ฏ๐Ÿ‡ต Laisser parler les faits et la confiance construite dans le temps.

Deux faรงons dโ€™exercer le leadership.

Dans un environnement interculturel, ๐˜ญ๐˜ฆ๐˜ด ๐˜ญ๐˜ฆ๐˜ข๐˜ฅ๐˜ฆ๐˜ณ๐˜ด ๐˜ญ๐˜ฆ๐˜ด ๐˜ฑ๐˜ญ๐˜ถ๐˜ด ๐˜ช๐˜ฏ๐˜ง๐˜ญ๐˜ถ๐˜ฆ๐˜ฏ๐˜ต๐˜ด ๐˜ฏ๐˜ฆ ๐˜ด๐˜ฐ๐˜ฏ๐˜ต ๐˜ฑ๐˜ข๐˜ด ๐˜ต๐˜ฐ๐˜ถ๐˜ซ๐˜ฐ๐˜ถ๐˜ณ๐˜ดโ€ฆย ๐—น๐—ฒ๐˜€ ๐—ฝ๐—น๐˜‚๐˜€ ๐˜ƒ๐—ถ๐˜€๐—ถ๐—ฏ๐—น๐—ฒ๐˜€.

Avez-vous dรฉjร  rencontrรฉ dans votre parcours professionnel des leaders discrets mais dรฉterminants dans la prise de dรฉcision ?ย